Vinasun (VNS) - Mặt trời phương Nam

Tôi ngồi café lướt VFPress một ngày đông lạnh cuối năm 2012. Hồ Huy: “Thua lỗ do chúng tôi sai lầm!”. Thua lỗ và phá sản đã quá đỗi quen thuộc vài năm gần đây. Nhưng sự thừa nhận thất bại của người đứng đầu ngành vẫn luôn là điều rất đặc biệt.

Tôi nhớ những chuyến đi Sài Gòn từ 2007 về trước, Mai Linh luôn là lựa chọn số một cho khách đi taxi. Với số lượng vượt trội và đội xe Toyota mới đồng đều, Mai Linh hoàn toàn áp đảo các thương hiệu đàn em khác như Sài Gòn Tourist, Petrolimex, Comfort, Hoàng Long, Phương Trang, Vina vàng, Vinasun,... Trong lần tới Sài Gòn tháng 12/2012 vừa rồi, tôi đếm đầu taxi sau mỗi nhịp đèn giao thông và tỷ lệ taxi Vinasun gần như gấp đôi so với tất cả các hãng khác cộng lại!

Báo chí nói nhiều về những đầu tư ngoài ngành và tăng trưởng dàn trải của Mai Linh dẫn đến mất cân đối dòng tiền và vỡ nợ. Nhưng sau những lần được gặp các anh chị lãnh đạo Vinasun từ giữa 2009, tôi đã tin rằng đế chế Mai Linh sẽ suy tàn. Mai Linh sẽ thua ngay tại ngành nghề cốt lõi, ngay tại Sài Gòn, thành trì quan trọng nhất.

Người lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp:

Gia đình anh Đặng Phước Thành, chủ của Vinasun, có truyền thống làm dịch vụ từ lâu với những nhà hàng Hai Lúa, Tràm Chim nổi tiếng Sài Gòn và rất thành công. Ai đã từng tới những nhà hàng này đều phải thán phục sự hiểu biết sâu sắc nhu cầu khách hàng của ông chủ . Công thức kinh doanh độc đáo này sau đó được nhiều nhà hàng khác copy. Mỗi lần được tiếp xúc với anh Thành và ban lãnh đạo của Vinasun là một lần tôi học được rất nhiều về văn hóa phục vụ cũng như quản trị doanh nghiệp. Làm dịch vụ quả thực rất khó, nhất là khi đối tượng phục vụ là cả xã hội.

Anh Thành đã xây dựng được quanh mình một đội ngũ lãnh đạo hùng hậu chuyên trách các mảng từ quản lý, kinh doanh, tài chính, nhân sự đào tạo, quan hệ,… Cảm nhận chung là các anh chị luôn đầy năng lượng, làm việc hết mình vì công ty. Trong hơn 3 năm theo dõi, tôi chưa thấy có vị trí chủ chốt nào trong ban lãnh đạo từ nhiệm. Tỷ lệ chia hoa hồng cho tài xế của Vinasun cũng ở mức cao nhất trên thị trường. Tài xế thu nhập 15-20tr/tháng không phải là chuyện hiếm. Rất khó tìm được tài xế Vinasun chuyển qua lái cho hãng khác, trường hợp ngược lại khá phổ biến. Việc phân chia lợi ích giữa công ty với khách hàng, chủ doanh nghiệp với người làm thuê luôn là bài toán khó. Nhưng hiệu quả kinh doanh cao nhất trong ngành cho phép Vinasun giải quyết thỏa đáng mâu thuẫn lợi ích ấy với triết lý win-win.

Tôi tới cuộc hẹn lần đầu với anh Minh, Phó tổng phụ trách KD của Vinasun, tại văn phòng công ty cách đây hơn 3 năm. Đó là một tòa nhà nhỏ trên đường Điện Biên Phủ, khiêm nhường giản dị với vách ngăn khung nhôm kính và diện tích khá nhỏ so với một tổng hành dinh điều hành hàng ngàn xe với hơn 6000 nhân viên. Tôi luôn có cảm tình với những văn phòng điều hành giản dị vì nó đi liền với chi phí thấp và hiệu quả cao cho đồng vốn cổ đông. Văn phòng hiện nay của Công ty nằm tại Vinasun Tower Q5, đã khang trang, to đẹp, phù hợp với quy mô 4500 xe, 14000 nhân viên, 2500 tỷ doanh thu, 1800 tỷ tổng tài sản hiện nay.

Chiến lược và chiến thuật cạnh tranh: 

Bước tiến quân thần tốc: Vinasun bắt đầu tham gia vào thị trường taxi từ 2003 với 8 tỷ vốn đầu tư ban đầu và tăng lên 16 tỷ vào 2006. Đội xe ban đầu chỉ 27 so với con số 4500 sau chưa đầy 10 năm. Trong ngành kinh doanh đặc thù này, quy mô là yếu tố sống còn. Không ai muốn gọi taxi để phải chờ quá 5’. Khi đã vào cuộc chiến taxi tại Sài Gòn, quy mô dưới 2000 xe thì không có cách nào để chiến thắng.
Vinasun đã tận dụng rất tốt thời điểm kinh tế và thị TTCK bùng nổ 2006-2009 để gia tăng đội xe tại các thị trường trọng yếu nhất Sài Gòn, Đồng Nai, Bình Dương. Để làm được việc này gia đình anh Thành đã chấp nhận giảm tỷ lệ sở hữu xuống thông qua những đợt huy động vốn từ các cổ đông bên ngoài, gia tăng đòn bảy tài chính, và thanh lý BĐS. Đối với taxi cũng như rất nhiều ngành kinh doanh từ NH tới CK, xi măng tới sắt thép, thực phẩm tới tôm cá…, cơ hội để vươn lên top dẫn đầu chỉ đến một lần duy nhất. Khi thị trường đi vào ổn định, chợ đã có soái, thì chi phí vào cửa cũng trở nên quá đắt đỏ chứ đừng nói tới chuyện vươn lên top 1, 2, 3.

Đánh chiếm kinh đô: Trong thị trường Taxi, Sài Gòn có quy mô doanh thu khoảng 50% cả nước, là nơi duy nhất đảm bảo doanh thu bình quân mỗi đầu xe 1,5-2 triệu đ/ngày. Hà Nội doanh số mỗi xe chỉ đạt 2/3 con số đó và các thành phố cấp 2 thậm chỉ chỉ được nửa. Cùng một mức đầu tư xe, cùng một chi phí vận hành quản lý (thậm chí cao hơn do quy mô nhỏ), không khó để nhận ra mảnh đất nào màu mỡ nhất và thành trì nào cốt tử nhất. Trong ngành Taxi, ai chiếm được Sài Gòn, người ấy là vua.

Mai Linh đã ngủ quên với số lượng đầu xe lớn, thương hiệu số một, khách doanh nghiệp đi thẻ rất đông (một phần nhờ yếu tố độ phủ rộng toàn quốc)… và công thức franchise phân quyền tới từng công ty con, công ty cháu đã giúp Mai Linh tăng trưởng trước mạnh mẽ trước đây. Tưởng như vị thế đó là bất khả xâm phạm. Nhưng việc phân tán sức mạnh cho quá nhiều đơn vị, dàn trải nguồn lực sang các lĩnh vực khác và sức ép quá lớn từ vốn vay đã khiến người khổng lồ Mai Linh tê liệt, gần như chỉ biết đứng nhìn để mặc cho đối thủ ra đòn knockout hiểm hóc.

Đã có rất nhiều quyết định được đưa ra tại Vinasun. “Vì sao lại là Toyota? Vì sao lại là Inova J/G? Vì sao quyết mua 300 xe đầu năm, 500 xe nữa cuối năm trong khi lãi suất cao chót vót? Vì sao lại phải quyết tử để lấy Khách sạn A, nhà hàng B, sàn nhảy C, bệnh viện D? Vì sao chưa tăng giá ngay dù xăng đã lên? Vì sao tỷ lệ chia cho tài 55-45 rồi 60-40? Giải quyết biểu tình lãn công ntn?…” đằng sau mỗi câu trả lời là những nghiên cứu kỹ lưỡng với phương án thực hiện tỷ mỉ để tối ưu lợi ích. Vinasun hiểu nhu cầu khách hàng, hiểu trận địa Sài Gòn, Đồng Nai, Bình Dương tới từng chân tơ kẽ tóc.

Bằng những nỗ lực không ngừng, quan hệ ngoại giao khéo léo, cơ chế chia sẽ lợi ích linh hoạt và nguồn lực tập trung, mỗi năm qua đi lại thấy Vinasun chiếm thêm được những cứ điểm quan trọng của Q1, Q3, sau đó là Q4, Q5, Q7, rồi hiện tại là hơn 900 điểm đón khách phủ khắp Sài Gòn. Số lượng xe cũng tăng lên nhanh chóng cùng với độ phủ của các cứ điểm. Doanh thu trên đầu xe vẫn tăng đều thuận chiều với số lượng xe sắm mới. 2010 Vinasun chính thức vượt mặt Mai Linh tính trên doanh số thu về từ thị trường Sài Gòn.

Những sai lầm:

Tuy vậy ko phải bước đi nào cũng trải hoa, trận chiến nào cũng thắng lợi. VNS đã từng thử nghiệm dàn xe taxi siêu sang (camry) năm 2008 nhằm phục vụ lớp khách thượng lưu tại trung tâm Sài Gòn nhưng không thành công. Cái hay là họ nhận ra sai lầm và “cutloss” rất nhanh chóng trong năm 2009. Hay việc tìm tòi mở ra thị trường mới ở các thành phố cấp 2 như Bình Dương, Đồng Nai, Đà Nẵng, Cần Thơ cũng không dễ dàng. 2008 và 2011 là hai năm khó khăn nhất với công ty khi đang tăng tốc chạy ở tốc độ cao thì gặp con đường quá xấu, lãi suất vay có lúc chạm 20%. Tỷ lệ đòn bảy 4-6 đã gặm đi một phần lợi nhuận lớn của công ty, nhưng mặt khác đối thủ cạnh tranh lần lượt rơi rụng. Ngoài ra, với những lợi thế quan hệ của anh Thành từ thời còn làm CT UBND phường Bến Thành Bến Nghé cộng với kinh nghiệm buôn bán đất trung tâm hàng chục năm qua giúp Vinasun tiếp cận được một số dự án BĐS. Thay vì ngập sâu vào đầu tư BĐS như Mai Linh, sai lầm lớn nhất của Vinasun chỉ là chậm trễ trong việc thoái vốn lô đất 717m2 tại Thủ Khoa Huân, sau lưng Chợ Bến Thành. Chậm trễ 1 năm (cuối 2009 tới cuối 2010) không những làm giá bán thấp đi mà còn khiến công ty phải chịu một gánh nặng lãi vay rất lớn cho khoản thu gần 300 tỷ này. Tuy vậy đến bây giờ nhìn lại, việc thoái vốn thành công lô đất này từ 2010 và không đầu tư thêm vào BĐS đã thể hiện tầm nhìn của ban lãnh đạo Vinasun.

Con đường phía trước:

Thị trường khốc liệt như chiến trường. Ngành Taxi vẫn liên tục vận động nhưng ngôi vị số một đã có chủ nhân mới xứng đáng. Giai đoạn chiến đấu căng thẳng nhất (hy sinh lợi nhuận ngắn hạn) đã ở phía sau. Có lẽ thời gian tới, ưu tiên số một của Vinasun sẽ thay đổi, từ quyết liệt tăng trưởng thị phần sang gia tăng lợi nhuận biên tại các thị trường hiện có. Và biết đâu, đang có một sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho một cuộc đổ bộ tới thị trường lớn thứ 2 cả nước: Hà Nội.

Dù CP VNS rất kém thanh khoản và thiếu tính thị trường, tôi vẫn luôn muốn giữ cho mình một ít CP để có cơ hội dự ĐHCĐ và theo dõi các bước tiến của công ty hàng năm. Bài viết dông dài này đơn thuần để chia sẻ những hiểu biết cá nhân về Vinasun cũng như sự ngưỡng mộ của tôi với ban lãnh đạo từ những gì họ đã làm được.

Nguồn: Thành viên Comaogaotien, Diễn đàn vfpress.vn

Read more: http://vfpress.vn/threads/vinasun-vns-mat-troi-phuong-nam.4716/#ixzz2eq6tcM5x

[Corporate governance] Cần quan tâm nhiều hơn đến hệ thống quản trị doanh nghiệp

Corporate gorvenance- tạm dịch là hệ thống quản trị doanh nghiệp đang là vấn đề được các công ty & nhà đầu tư trên thế giới rất xem trọng trong việc thiết lập các cơ chế nhằm đảm bảo tính minh bạch và bảo vệ quyền lợi cổ đông.

Hệ thống quản trị doanh nghiệp phân định rõ quyền hạn và nghĩa vụ giữa các thành viên trong công ty, bao gồm Các Cổ đông, Hội đồng Quản trị, các cán bộ quản lý và các bên có quyền lợi liên quan khác. Hệ thống Kiểm soát doanh nghiệp cũng thiết lập các quy tắc và quy trình cho việc ra các quyết định về các vấn đề của công ty. Mục tiêu chính của Kiểm soát Doanh nghiệp là bảo vệ đầy đủ những lợi ích tốt nhất và sự đối xử công bằng đối với các cổ đông của công ty, vì mục tiêu của công ty nên là tối đa hoá giá trị cổ đông cho tất cả các cổ đông, kể cả cổ đông trong nước và cổ đông nước ngoài.

Có 2 cách để phân tích 1 công ty, đó là phân tích định lượng và phân tích định tính. Phân tích định lượng, các chỉ số báo cáo tài chính, tỉ suất sinh lời, định giá bằng cách so sánh, chiết khấu dòng tiền… không khó, bạn có thể tính toán tương đối dễ nếu thu thập đủ dữ liệu. Tuy nhiên, với luật lệ còn khá thoáng hiện nay, quá nhiều báo cáo tài chính của các doanh nghiệp được ban giám đốc bùa chú nên nếu chỉ dựa vào các con số này đôi khi nhà đầu tư mua phải hàng lỡm mà không hay. Vụ cổ phiếu Phó Giám Đốc (PGD) gần đây là 1 ví dụ điển hình.
Phân tích định tính tuy không cần 1 phép toán phứt tạp nào, nhưng để đánh giá đâu là 1 hệ thống quản trị doanh nghiệp tốt là 1 việc không dễ chút nào.

Trước hết hãy điểm qua 1 ví dụ về công ty có hệ thống quản trị tốt. Tất nhiên, cái tên đầu tiên nhất định phải là Vinamilk. Bà Mai Kiều Liên Tổng giám đốc Vinamilk là người đầu tiên của VN được tạp chí Quản trị Doanh nghiệp châu Á (Corporate Governance Asia Journal - có trụ sở ở Hong Kong) bình chọn vào danh sách những CEO tốt nhất châu Á. Vinamilk cũng là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt Nam được lọt vào danh sách 200 doanh nghiệp tốt nhất tại Châu Á -Thái Bình Dương của Forbes Asia năm 2010. Để đạt được những thành quả này là 1 quá trình dài VNM đã đầu tư vào core business của mình, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo lợi nhuận rất ổn định cho cổ đông hàng năm. Bên cạnh đó, VNM còn luôn luôn quan tâm và đóng góp đến các hoạt động hướng về cộng đồng như : chương trình Xóa đói giảm nghèo; Phụng dưỡng mẹ VN anh hùng; Bảo trợ trẻ em nghèo; Góp đá xây Trường Sa, Quỹ sữa Vươn cao VN. Ngoài ra, chế độ đãi ngộ nhân viên của VNM rất cao. Hiện nay nếu bạn kí hợp đồng làm việc với VNM sẽ có cam kết thưởng ít nhất 5 tháng lương nếu làm tốt & cùng nhiều benefit khác cho nhân viên. Như vậy, đánh giá 1 công ty tốt không chỉ phụ thuộc vào lợi nhuận tăng trưởng bao nhiêu mà còn đánh giá giá trị nó mang lại cho cổ đông, cho nhân viên, cho xã hội.

Người trực tiếp đầu tư vào doanh nghiệp và chịu toàn bộ rủi ro là cổ đông, nhưng phần lớn họ khó tiếp cận được với các thông tin quan trọng nhanh bằng nhà quản lý. Người chỉ chịu tránh nhiệm điều hành, có nhiều thông tin quan trọng ảnh hưởng tới doanh nghiệp và giá cổ phiếu. Vì vậy xung đột giữa người làm chủ & người quản lý luôn luôn xảy ra. Rất tiếc ở Việt Nam hầu như không có cơ chế, luật lệ nào bảo vệ cổ đông trước những xung đột lợi ích này. Ở các nước phát triển, chỉ cần phát hiện ra có gian lận trong kinh doanh như vụ DVD thì các cổ đông nhỏ có quyền yêu cầu công ty phải làm thủ tục phá sản và trả lại giá trị góp vốn cho cổ đông. Nhưng ở VN thì ban quản trị sẽ tìm cách phù phép thoát hàng trước, cổ đông nào ko nhanh nhạy chạy khỏi con tàu đắm trước thì ráng chịu, không ai cứu mình. Gần hơn là vụ cổ phiếu Phó Giám Đốc, lãi giả siêu khủng Q2 trở thành 1 cục lỗ thực cực lớn ở Q3. Giá CP giảm 30% trong vòng 1 tuần ra tin. Nếu là rủi ro kinh doanh không tránh khỏi thì cổ đông phải chấp nhận và không có gì đáng nói. Điều đáng nói là ban quản trị đã dùng chiêu giá trần thoát hàng, lợi dụng tin lãi Q2 để thoát 1 lượng lớn CP mình nắm giữ. Họ thừa biết Q3 sẽ điều chỉnh giá ga và sẽ bị hồi tố thành lỗ rất to nên đã đi trước 1 bước. Đây được đánh giá là hành vi gian lận, sử dụng thông tin nội bộ để trục lợi, thế nhưng các vị tay to thoát hàng đã bị xử lí “rất nặng tay” , họ “xin tiếp thu ý kiến của HoSE và sẽ rút kinh nghiệm để thực hiện việc công bố thông tin theo đúng quy định hiện hành “. Cách quản lý này làm nhiều nhà đầu tư bất bình và mất niềm tin hoàn toàn vào HĐQT công ty.

Ở Mỹ, sau sự kiện gian lận ở Enron các nhà làm luật ngay lập tức ban hành bộ luật Sarbanes-Oxley Act (2002) nổi tiếng để bảo vệ lợi ích cổ đông. Vụ DVD hay VSP ở VN về quy mô không bằng nhưng về gian lận của ban quản trị thì cũng không khác là mấy. tiếc là ở VN theo người viết được biết thì chưa có bất cứ 1 văn bản pháp luật nào đề cập đến vấn đề này. Nghiêm trọng hơn, chiêu thức giá trần xả hàng, hoặc là biết trước tin tốt để gom hàng luôn được các nhà quản trị doanh nghiệp dùng để trục lợi cho bản thân. Hi vọng trong tương lai gần, hành lang pháp lý về vấn đề này sẽ cải thiện, ban quản trị và nhà đầu tư sẽ quan tâm hơn nữa trong việc quản trị công ty và tạo ra lợi ích lâu dài cho cổ đông, cho xã hội như mô hình mà VNM đang rất thành công.

Read more: http://vfpress.vn/threads/corporate-governance-can-quan-tam-nhieu-hon-den-he-thong-quan-tri-doanh-nghiep.4229/#ixzz2eq1a365r

Sir Alex Tiết Lộ 8 Bí Kíp Thành Công Ở Man Utd

Nhà cầm quân người Scotland từng giúp Man Utd giành hàng chục danh hiệu và trở thành CLB số một giải vô địch Anh.

Cuối năm 2012, Sir Alex Ferguson trả lời nhiều cuộc phỏng vấn với Giáo sư Anita Elberse tại trường kinh doanh Harvard, về những yếu tố làm nên thành công của ông trong bóng đá. Dưới đây là những điểm chính của bài viết sẽ được phát hành vào tháng 10 trong tạp chí Harvard Business Review.

Bắt đầu với một nền tảng
“Ngay từ lúc đặt chân đến Manchester United, tôi chỉ nghĩ đến một điều duy nhất: xây dựng một đội bóng. Tôi muốn xây từ nền móng, trong khi 99% các HLV vừa có công việc mới chỉ nghĩ đến chiến thắng để tồn tại. Họ mang về những cầu thủ có sẵn kinh nghiệm. Ở một vài CLB, bạn chỉ cần thua liền 3 trận là lập tức bị sa thải. Trong bóng đá hiện đại, tôi không chắc có đội bóng nào đủ kiên nhẫn dành thời gian cho HLV xây dựng một đội ngũ với tầm nhìn 4 năm. Thắng một trận đấu chỉ là cái được ngắn hạn. Nói đến xây dựng một đội bóng là phải mang lại tính bền vững”.

Dám xây dựng lại đội ngũ
“Chúng tôi phân loại 3 kiểu cầu thủ: trên 30, từ 23 đến 30 và những cầu thủ trẻ. Ý tưởng là rằng những cầu thủ trẻ tương lai sẽ phát triển và đạt đến trình độ của những cựu binh. Tôi tin rằng vòng quay thành công của một đội bóng kéo dài khoảng 4 năm và sau đó cần phải có sự thay đổi. Vì vậy, chúng tôi nhìn trước trong 4 năm để ra những quyết định cần thiết. Tôi ở lại Man Utd trong một khoảng thời gian dài, và tôi có thể làm theo những kế hoạch của mình. Tôi thấy may mắn vì điều này. Điều khó khăn nhất là phải đẩy đi những cầu thủ từng được xem là xuất sắc, nhưng rồi mọi thứ sẽ được chứng minh trên sân cỏ”.

Đặt tiêu chuẩn cao và giữ cầu thủ tuân theo điều đó
“Mọi thứ chúng tôi làm là duy trì những tiêu chuẩn đặt ra cho một CLB. Điều này được áp dụng cho việc xây dựng đội hình, luyện tập, trò chuyện với cầu thủ và thi triển chiến thuật. Tôi phải nâng sự mong đợi của các học trò lên. Họ không được cảm thấy thỏa mãn hay từ bỏ. Tôi luôn nói điều này: “Nếu chúng ta đầu hàng một lần, rồi sẽ có lần thứ hai”. Tôi thường là người đầu tiên đến sân tập vào buổi sáng. Nhưng những năm cuối của sự nghiệp cầm quân, nhiều thành viên trong ban huấn luyện còn đến sớm hơn tôi.

“Tôi đặt ra tiêu chuẩn còn cao hơn bình thường đối với những ngôi sao. Những cầu thủ giỏi với cái tôi lớn không phải là vấn đề như nhiều người nghĩ. Họ cần trở thành kẻ chiến thắng bởi điều đó thỏa mãn bản ngã của họ. Tôi từng thấy Ronaldo, Beckham, Giggs, Scholes luyện tập hàng giờ liền. Họ biết rằng trở thành cầu thủ của Manchester United không phải là điều dễ dàng.”

Không bao giờ đánh mất sự kiểm soát
“Nếu một ngày, HLV của Man Utd bị các cầu thủ kiểm soát. Nếu một ngày, các cầu thủ được quyền quết định nên luyện tập như thế nào, ra sân thi đấu ra sao. Ngày đó Manchester United sẽ trở thành một đội bóng mà tôi không hề quen thuộc. Tôi sẽ không để bất kì ai có quyền cao hơn HLV. Cá tính của bạn phải mạnh hơn các cầu thủ. Nhiều lúc tôi tự hỏi rằng liệu có cầu thủ nào có tầm ảnh hưởng quá lớn lên phòng thay đồ, ảnh hưởng đến phong độ của toàn đội. Nếu điều đó xảy ra, tôi phải ra tay xử lý ngay, dù cho đó là cầu thủ giỏi nhất đi chăng nữa. Nhiều đội bóng Anh thay HLV rất nhiều lần, tạo ra quyền lực trong phòng thay đồ cho một nhóm cầu thủ. Điều này cực kỳ nguy hiểm. Nếu HLV không kiểm soát đội bóng, anh ta sẽ không trụ được lâu.”

"Cá tình của HLV phải mạnh hơn cầu thủ, dù cho đó có là ngôi sao"

Truyền tải thông điệp đúng lúc
“Không ai thích bị chỉ trích. Đối với con người, không có gì tốt hơn khi được nghe: Làm tốt lắm. Tôi nghĩ đó là những từ hay nhất mà người ta đã nghĩ ra. Tuy nhiên thỉnh thoảng bạn cần chỉ ra những khuyết điểm khi các cầu thủ không đáp ứng được yêu cầu. Vì vậy, chỉ trích rất quan trọng. Tôi thường làm điều đó ngay sau trận đấu. Tôi không đợi đến thứ hai khi mọi thứ đã xong xuôi. Những buổi nói chuyện trước trận của tôi thường mang lại niềm tin cho học trò. Giữa trận, tôi có 8 phút để truyền tải thông điệp, nó rất quan trọng. Mọi chuyện rất dễ dàng khi đội bóng giành chiến thắng, nhưng nếu thua trận, bạn phải tạo ra ảnh hưởng. Nỗi sợ hãi là điều tôi muốn mang lại, nhưng không nên làm quá. Nếu cầu thủ suốt ngày cứ sống trong sợ hãi, họ sẽ chơi không tốt. HLV phải đóng nhiều vai tùy vào tình huống. Lúc là bác sỹ, lúc là thầy và có thể là cha.”

Chuẩn bị kỹ để giành chiến thắng
“Chiến thắng là bản năng của tôi. Không có lựa chọn nào khác. Thậm chí khi 5 cầu thủ quan trọng nhất gặp chấn thương, tôi cũng muốn giành chiến thắng. Tôi là người mạo hiểm và bạn có thể thấy cách các cầu thủ của tôi chơi bóng trong những phút cuối. Nếu đang hòa hoặc thua, tôi sẵn sàng tung thêm cầu thủ tấn công vào sân trong 15 phút cuối mà không để ý đến hàng phòng ngự. Dù thua 3-1 sau khi hòa 1-1 cũng không sao. Nhưng nếu chiến thắng 2-1, đó sẽ là một cảm giác đầy phấn khích.”

Sức mạnh của sự quan sát
“Khả năng quan sát là yếu tố cuối cùng trong hệ thống quản lý của tôi. Một buổi chiều ở Aberdeen, tôi thảo luận với trợ lý của mình, người đã chỉ ra rằng tôi không cần lúc nào cũng ra sân hướng dẫn các buổi tập. Lúc đầu tôi không đồng ý với quan điểm đó nhưng thực tâm tôi biết cậu ta nói đúng. Vì vậy, tôi đã ủy quyền hướng dẫn một số buổi tập lại cho trợ lý. Đó là điều hay nhất mà tôi từng làm. Việc đó không làm giảm sự kiểm soát của tôi. Đứng ngoài quan sát, tôi thấy được những thay đổi trong thói quen của các cầu thủ và cho phép tôi giúp các học trò cải thiện khả năng nhiều hơn. Thỉnh thoảng tôi có thể biết họ đang gặp chấn thương mặc dù bản thân cầu thủ không biết điều đó.”

"Không bao giờ được từ bỏ cho đến khi trận đấu kết thúc"

Không bao giờ dừng việc cập nhật
“Khi tôi bắt đầu nghề này, không có người đại diện cầu thủ, truyền thông cũng không đánh giá cầu thủ như những ngôi sao điện ảnh. Các sân vận động ngày càng được nâng cấp, mọi thứ trở nên hoàn chỉnh hơn và khoa học thể thao trở thành công cụ đắc lực để chuẩn bị cho các trận đấu. Những ông chủ ở Nga, Trung Đông và những vùng khác đổ tiền vào bóng đá, đặt áp lực lên các HLV. Mọi thứ đã thay đổi rất nhanh. Vì vậy, cập nhật thông tin liên tục là một bí quyết thành công".

Hữu Nhơn

Nguồn: http://thethao.vnexpress.net/tin-tuc/giai-ngoai-hang-anh/sir-alex-tiet-lo-8-bi-kip-thanh-cong-o-man-utd-2877917.html

Đầu tư tiền vào điện máy, 3 doanh nghiệp lớn ngắc ngoải

WonderBuy, BestCarings và HomeOne đều lần lượt rời thị trường.

Những "đại gia" ném tiền qua cửa sổ

"Nổ phát súng" đầu tiên trên thị trường điện máy là vụ phá sản của WonderBuy vào ngày 13/6/2011 sau một năm hoạt động. Ban lãnh đạo công ty cổ phần Điện máy, máy tính, viễn thông Hợp Nhất, đơn vị sở hữu thương hiệu WonderBuy cho biết siêu thị đã thua lỗ hơn 52 tỷ đồng, trong đó gồm tiền thuê mặt bằng, tiền hàng hóa của các nhà cung cấp.

Trước đó 1 năm, siêu thị điện máy WonderBuy khai trương trên đường Nguyễn Đình Chiểu, phường Đa Kao, quận 1, TPHCM với kinh phí đầu tư hàng trăm tỷ đồng, bán hơn 70.000 chủng loại hàng điện máy và nội thất. Dạo đầu khai trương, Wonderbuy khuyến mãi ầm ĩ, đặc biệt khi ra mắt chương trình bán hàng kiểu Mỹ (hoàn 30% tiền sau 3 năm sử dụng sản phẩm), đã thu hút được sự chú ý lớn của khách hàng.

Với WonderBuy ra đời, lãnh đạo công ty Hợp Nhất mong ước sẽ xây dựng một "đế chế" bán lẻ hàng điện máy lên tới 23 trung tâm tại các thành phố lớn và vùng kinh tế trọng điểm để đạt mục tiêu trở thành nhà bán lẻ hàng điện tử lớn và chuyên nghiệp tại Việt Nam sau 5 năm. Tuy nhiên chỉ sau 1 năm "giấc mơ đã tan thành mây khói", WonderBuy phải nộp đơn xin phá sản vào cuối tháng 5/201. Sự sụp đổ của WonderBuy cho thấy, "chiến trường" bán lẻ điện máy không hề dễ ăn như người ta tưởng.

Tiếp bước Wonderbuy là Best Carings, đến cuối năm 2012 đã đóng cửa siêu thị cuối cùng và lặng lẽ rời thị trường. Best Carings là chuỗi siêu thị điện máy nhượng quyền đầu tiên tại Việt Nam, là kết quả hợp tác của công ty tiếp thị Bến Thành (Tara) với tập đoàn bán lẻ Best Denki (Nhật) vào năm 2004. Với hệ thống 3 siêu thị tại Hà Nội, TP.HCMh và Cần Thơ, Best Carings, DN này từng lọt vào top 500 nhà bán lẻ lớn nhất châu Á - Thái Bình Dương năm 2008, 2009 và top 10 nhà bản lẻ hàng đầu Việt Nam năm 2009, 2010.

Trong nhiều năm, siêu thị này đã gây "sốt" khi liên tục đưa ra những chương trình khuyến mãi lớn vào các ngày lễ, tết. Đơn vị này tung ra nhiều chương trình bán hàng trả góp không lãi suất hoặc lãi suất thấp dưới 1% khiến không ít các đối thủ cạnh tranh khi đó phải choáng váng.

Tuy nhiên đến năm 2010, Tara quyết định chuyển nhượng Best Carings cho chủ mới, quay lại lĩnh vực phân phối sỉ. Cũng từ đó Best Carings bắt đầu đi xuống, hàng không bán được, các chương trình khuyến mãi "khủng" giảm dần và sức cạnh tranh thua xa những đối thủ khác. Best Carings bắt đầu nợ lương nhân viên, nợ tiền thuê mặt bằng và lần lượt đóng cửa từng siêu thị một tại Cần Thơ, TP.HCM, Hà Nội và... mất hút.

Đến đầu tháng 9/2013 lại thêm 1 tên tuổi lớn nữa phải rời "cuộc chơi", đó là chuỗi siêu thị điện máy HomeOne (thuộc Công ty CP dịch vụ bán lẻ Tiên Phong). Từ cuối quý II đến đầu tháng 9 này, HomeOne đã lần lượt khai tử cả 3 siêu thị của mình tại đường Phan Văn Trị, quận Gò Vấp; đường Đồng Nai, quận10; trung tâm Vincom A, quận 1 (TP.HCM).

HomeOne, một hệ thống bán lẻ khá lớn trên địa bàn TP.HCM, có số vốn khoảng 200 tỷ đồng, nhưng chỉ sau 2 năm kinh doanh số tiền này đã đội nón ra đi. Đến nay HomeOne đang trong tình cảnh nợ lương nhân viên 3 tháng, nợ tiền thuê mặt bằng hàng tỷ đồng và nợ nhà cung cấp cũng hàng tỷ đồng, các siêu thị bị niêm phong, bị thu hồi mặt bằng.

Cái chết được báo trước?

Nguyên nhân chung khiến 3 "ông lớn" nêu trên phải đội nón ra đi, được các chuyên gia tổng kết lại là do không quản lý được chi phí. Những doanh nghiệp này đều thuê mặt bằng ở những nơi có giá cao, mở những siêu thị hoành tráng, nhưng không đạt được doanh số trên m2 như mong muốn. Chẳng hạn như Wonderbuy thuê tại ngã tư đường Nguyễn Đình Chiểu - Đinh Tiên Hoàng, có chi phí lên tới 25 USD/m2 được cho là quá cao. Chi phí mặt bằng thường chiếm tới 50% tổng chi phí của các siêu thị. Tính toán sơ bộ, để có hiệu quả thì doanh số tính trên m² diện tích sàn ở mức 80-100 triệu đồng/tháng, nhưng với các siêu thị này doanh số thu được ngày càng giảm, chỉ đạt là 30 triệu đồng/m²/tháng, vì thế mà kinh doanh không có hiệu quả.

Ngoài ra là thiếu đội ngũ nhân sự lành nghề và kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn, thậm chí kém về năng lực; lãnh đạo hay thay đổi các quyết định. Hơn nữa, với những siêu thị này, hệ thống phần mềm quản lý bán hàng quá kém, vòng quay vốn kéo dài, hàng kho tăng cao, đến giới hạn cuối cùng, không kham nổi, đành phải "bỏ cuộc chơi".

Các doanh nghiệp nhảy vào cuộc chơi nhưng chưa hình dung hết nghiệp vụ kinh doanh quá nhanh của nhóm sản phẩm điện máy và đặc biệt hơn là đòi hỏi cao về công tác hậu mãi như giao nhận, lắp đặt, bảo trì, bảo hành... cần đầu tư chi phí tốn kém, cũng như kinh nghiệm quản lý. Với mức lãi gộp trung bình 10%, thì chi phí cho hậu mãi là một vấn đề đau đầu.

Một nguyên nhân quan trọng nữa là kinh doanh chưa đâu vào đâu đã khuyến mãi ầm ĩ, khuyến mãi khủng với giá rẻ, giảm giá mạnh (thậm chí đến 50%). Nhưng phần lớn hàng giảm giá là hàng bị lỗi kỹ thuật, trầy xước, cần thanh lý... từ đó làm mất uy tín thương hiệu.

Kinh tế khó khăn, tiêu dùng suy giảm, cạnh tranh khốc liệt, nếu không xây dựng được nền tảng kinh doanh vững chắc thì thua lỗ, phá sản là điều khó tránh khỏi. Giới kinh doanh cho biết hiện có khoảng 3 "ông lớn" trong lĩnh vực kinh doanh điện máy có hệ thống siêu thị tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP.HCM đang ngắc ngoải với những khoản nợ lớn, bị ngân hàng cảnh báo, nhà cung cấp phong tỏa, nợ lương nhân viên, nợ tiền thuê mặt bằng, hàng tồn kho chất đống, khách vắng lặng... sắp ra đi trong thời gian tới.
Nguồn VEF

Theo : News. Nguồn : Gafin

Read more: http://vfpress.vn/threads/dau-tu-tien-vao-dien-may-3-doanh-nghiep-lon-ngac-ngoai.78855/#ixzz2eUpcRuzl